Warum können die meisten Unternehmen mit agilen Köpfen noch immer nichts anfangen?

Zauberwort „Agilität“

Mit herkömmlichen Strukturen und Methoden lassen sich die Herausforderungen der fortschreitenden Digitalisierung nicht mehr bewältigen. Das Zauberwort heißt „Agilität“. Um im verschärften Wettbewerb bestehen zu können, brauchen die Unternehmen einen fundamentalen Wandel der Organisationsstrukturen mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern und autonomen Teams. An die Stelle klassischer Hierarchien treten flexible Selbstorganisationen, bei denen ein Arbeiten in autonomen Teams im Mittelpunkt steht.

Was heißt das genau? Schnell, flexibel und wendig – so lässt sich das Wort „agil“ am besten beschreiben. Doch beim „agilen Arbeiten“ geht es nicht allein um Geschwindigkeit. Jeder einzelne Mitarbeiter erhält wesentlich mehr Freiheit und Eigenverantwortung als bisher. Obwohl sich Mitarbeiter jedoch grundsätzlich mehr Verantwortung wünschen, haben letztlich viele dann doch oft Angst vor Veränderung und vor etwas Neuem.

Agiles Arbeiten erfordert insbesondere ein Umdenken in den Köpfen aller Beteiligten. Die Aufgaben von Führungskräften und die Ansprüche an sie ändern sich, soziale Kompetenz, Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft sind gefragter denn je.

Der wichtigste Punkt für Führungskräfte ist jedoch, wirklich Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten zu haben. Führungskräfte müssen lernen, mit ihrem scheinbaren Verlust an Macht umzugehen und statt der Rolle des Entscheiders die Rolle des Moderators einzunehmen.

Agiles Mindset

„Mindset“ ist einer dieser englischen Begriffe, die vielfältig übersetzt werden können: Denkweise, Einstellung, Gesinnung, Haltung, Lebensphilosophie, Mentalität, Orientierung, Weltanschauung. Unsere Einstellung zu bestimmten Themen, wie wir denken, fühlen und handeln, ist geprägt von unseren gemachten Erfahrungen: positive, die uns in bestimmten Bereichen ermutigen und bestärken, und ebenso negative, die dazu führen können, dass wir uns bestimmte Dinge nicht zutrauen. Ein Mindset arbeitet also vor dem Hintergrund unserer Prägungen wie ein Filter, der bestimmt, wie wir unsere Umgebung, aber vor allem unsere eigenen Möglichkeiten wahrnehmen.

Der Motivationspsychologin Carol Dweck zufolge gibt es zwei Formen von Mindsets, das „Growth Mindset“ und das „Fixed Mindset“. Diejenigen, die eher in die letztere Kategorie gehören, neigen dazu, bestimmte Fähigkeiten als angeboren zu beurteilen. Wenn sie an einer Aufgabe scheitern, so führen sie das darauf zurück, dass ihnen bestimmte Begabungen offenbar fehlen. Solche hingegen, die in die erste Kategorie fallen, sind der festen Überzeugung, dass sie alles erreichen können, solange sie genügend Einsatz bringen, trainieren oder lernen. Sie strengen sich häufiger an, trotz Niederlagen voranzukommen. Ihre Frustrationstoleranz ist höher. Menschen mit dieser Einstellung sind der Überzeugung, dass jeder besser werden kann, wenn er daran arbeitet.

Was man also unmittelbar beeinflussen kann, ist die persönliche Agilität. Sie zeichnet sich aus durch „meine“ Beziehung zum Kunden, „meine“ Beziehung zu „meinem Team“ und „mich“ selbst und „meine“ persönliche Entwicklung. Persönliche Agilität erfordert dabei meist ein „Growth Mindset“. Zum Glück ist – nach Carol Dweck – auch die Einteilung der Menschen in „Fixed“ vs. „Growth“ nicht etwa „fixed“, sondern kann beeinflusst werden. Trainer und Coaches können andere darin unterstützen selbst ein agiles Mindset zu entwickeln.

Agile Organisation

Im Zusammenhang mit Agilität geht es immer um Kunden und Teams. Eine Organisation wird erst dann agil sein, wenn alle sich auf gemeinsame Werte und Prinzipien verständigen und diese einhalten. Eine Haltung ist jedoch vor allem eine sehr persönliche Sache. Im Dreieck „Kunde – Team – ich selbst“ kann es dabei zu Interessenskonflikten kommen. Wenn das Team zu sehr unter Projekt- und Zeitdruck steht, wird die Zusammenarbeit und letztendlich auch die Produktivität und die Qualität der Ergebnisse darunter leiden. Wenn das Team an wunderschönen Lösungen feilt und kein Auge auf die Vermarktbarkeit legt, ist das geschäftsgefährdend. Wenn jemand auf Dauer seine persönlichen Interessen hinter den Team-Interessen zurückstellt, wird er unzufrieden. Hier ist es an den Führungskräften, einen konstruktiven Ausgleich zu schaffen.

Agile Bewerber

Auch bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter müssen Unternehmen verstärkt auf ein „agiles Mindset“ zu achten. Doch das ist leichter gesagt als getan. Wie lässt sich dies bei Kandidaten überhaupt erkennen? Bei der Rekrutierung von Kandidaten können Checklisten helfen, die die Einstellungen zu den drei o.g. Dimensionen abprüfen. Hier ein paar Beispiele von Statements, deren Ausprägung dann anhand einer Skala bewertet werden. Auch kann man die Statements zueinander noch (je nach Aufgabe und Position) gewichten und letztlich daraus einen „Agilitäts-Index“ oder „Agilitäts-Indikator“ entwickeln“.

Beziehung zu Kunden

• Die Beziehung zu meinen Kunden ist mir wichtig.
• Ich pflege regelmäßigen persönlichen Kontakt zu meinen Kunden.
• Ich bemühe mich um eine offene, respektvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit.
• Ich versetze mich in die Lage meiner Kunden. Ich verstehe ihre Bedürfnisse und was für sie wichtig ist.
• Ich suche das Feedback meiner Kunden und nehme es ernst.
• Ich passe meine Vorschläge, Lösungen etc. an die Bedürfnisse meiner Kunden an, auch wenn dies meinen eigenen Vorstellungen widerspricht.

Beziehung zum Team

• Ich bin überzeugt, dass die besten Ideen und Lösungen für komplexe Probleme und die besten Entscheidungen für unvorhersehbare Situationen von Teams erzeugt werden, die unterschiedliche Persönlichkeiten und funktionsübergreifende Expertisen umfassen und sich selbst organisieren.
• Ich spreche offen über meine Schwächen, Probleme und Fehler. Ich helfe wo ich kann und nehme Hilfe an.
• Ich stehe zu den Team-Entscheidungen, auch wenn sie meine eigene Meinung nicht komplett widerspiegeln.
• Ich übernehme Verantwortung für das Team-Ergebnis und leiste meinen Beitrag dazu.
• Ich fordere dieses Verhalten auch von meinen Team-Mitgliedern aktiv ein.
• Ich arbeite mit meinem Team daran, Zusammenarbeit und Selbstorganisation im Rahmen unseres Handlungsspielraums ständig zu verbessern.

Ich selbst

• Ich bin ein Anhänger der Theorie, dass Menschen sind von Natur aus leistungsbereit und von innen heraus motiviert sind, Verantwortung zu übernehmen, Eigeninitiative zu zeigen und Kreativität zu entwickeln.
• Ich interessiere mich für unterschiedliche Sichtweisen.
• Ich kommuniziere aktiv und höre gut zu.
• Ich nehme Veränderungen, Herausforderungen und Risiken an als Möglichkeit zur Weiterentwicklung.
• Ich lerne aus meinen Fehlern.
• Ich bin bereit, Verantwortung zu übernehmen und als „Servant Leader“ zu agieren.

Fazit

Unternehmen, die es versäumen, hier tätig zu werden und Mitarbeiter, aber vor allem Führungskräfte in der Ausbildung und Weiterentwicklung ihres agilen Mindsets zu fördern, werden auch massive Probleme bei der Innovationskraft und bei der Produktentwicklung bekommen.

Wir helfen Kandidaten dabei ihr „Agiles Mindset“ zu finden und zu definieren und unterstützen Unternehmen darin die richtigen Weichen zu stellen.