Warum werden Kandidaten immer noch schlechter behandelt als Kunden?

Die Leiden der Bewerber

Immer wieder berichten uns Kandidaten von ihren negativen Erlebnissen bei Bewerbungen. Sie bekommen keine Eingangsbestätigung, keinen Zwischenbescheid – selbst wenn sich der Auswahlprozess über mehrere Monate hinzieht.

Absagen sind meistens als 0815-Standard-Schreiben verfasst. Natürlich müssen die Unternehmen rechtliche Aspekte wie das AGG beachten. Dies sollte sie jedoch nicht daran hindern, ein gewisses Maß an Wertschätzung einfließen zu lassen. Der Umgang mit Bewerbern unterscheidet sich nämlich um keinen Deut vom Umgang mit Kunden.

Seit vielen Jahrzehnten weiß man aus der Kundenzufriedenheitsforschung, dass die Kundenzufriedenheit einen hohen Einfluss auf das Unternehmensimage hat. Und vor allem auch umgekehrt: Kundenunzufriedenheit kann das Image eines Unternehmens in hohem Maße schädigen – und das geht oft rasend schnell! Kunden berichten viel lieber und viel öfter über negative Erlebnisse als über positive.

Genauso ist es bei den Bewerbern. Eine Bewerbung ist ein hochemotionaler Prozess mit einem starken Involvement der Beteiligten. Die überwiegende Mehrzahl der Bewerber berichtet Verwandten, Freunden und Bekannten über das Bewerbungserlebnis. Über soziale Netzwerke, Blogs und Arbeitgeberbewertungs-Plattformen wie beispielsweise kununu können mittlerweile private Meinungen enorme Reichweiten erzielen. Eine durch negative Erfahrungen beschädigte Reputation des Arbeitgebers schreckt gute Bewerber ab. In Zeiten von immer knapper werdenden Fachkräften kann dies ein Desaster für die Rekrutierung bedeuten.

Selbstbild und Fremdbild der Unternehmen

Vor diesem Hintergrund fragte die PAPE Consulting Group AG im Rahmen einer Selbstbild–/Fremdbild–Analyse ab, wie Recruiting–Prozesse und Employer–Branding–Bestandteile eingeschätzt werden – und zwar von den Unternehmen selbst und von Kandidaten, die sich innerhalb der letzten 2 Jahre aktiv beworben haben. Das Ergebnis ist niederschmetternd. Die Differenzen in der Wahrnehmung sind immens. Während die meisten Unternehmen sich gut aufgestellt sehen, weicht die subjektive Wahrnehmung der Kandidaten in nahezu allen abgefragten Kategorien erschreckend deutlich davon ab.

Obwohl über 80 Prozent der Personalverantwortlichen der Meinung sind, der Prozess sei bewerberfreundlich/kandidatenorientiert, verbindlich und professionell, sehen das die Bewerber ganz anders. Bewerberfreundlichkeit/Kandidatenorientierung mit 60 Prozent Zustimmung und Verbindlichkeit mit 59 Prozent zeichnen ein deutlich negativeres Bild. Die größte Diskrepanz gibt es in Bezug auf die Schnelligkeit des Prozesses. Während 72 Prozent der Unternehmen einen schnellen und zügigen Prozess annehmen, empfinden dies nur 37 Prozent der Kandidaten ähnlich gut.

Neben vielen anderen Aspekten sind die Absagen der kritischste Punkt überhaupt – gleichzeitig ist das einer der Stellschrauben, mit Hilfe derer am einfachsten viel zu verbessern wäre. Gerade einmal 29 Prozent der Kandidaten sind der Meinung schnell und zügig eine Absage bekommen zu haben. Persönliche Ansprache und Wertschätzung liegen mit ebenfalls 29 Prozent genauso schlecht. 90 Prozent sind der Meinung, sie hätten eine „0815–Absage“ mit einem Standard-Text erhalten.

Einfach lügen – oder was?

Vor einem Bewerbungsgespräch sollte man sich nicht nur auf die üblichen Fragen zu Laufbahn, Qualifikation und Karrierezielen vorbereiten, sondern auch ein klares Bild davon haben, welche Fragen zur Person rein gar nichts mit der Eignung für die Stelle zu tun haben und wie man im Ernstfall reagieren will. Es ist wichtig zu wissen, welche Fragen man wahrheitsgemäß beantworten muss und bei welchen Fragen man gegebenenfalls auch die Unwahrheit sagen darf. Alle Fragen, die keinen Bezug zur Tätigkeit haben, sind unzulässig.

Ausweichen oder nichts sagen?

Viele Menschen tendieren bei unliebsamen Fragen dazu, auszuweichen oder mit „Dazu möchte ich lieber nichts sagen“ zu kontern. Allerdings kann daraus durchaus ein Nachteil entstehen. Daher empfiehlt es sich nicht, bei unzulässigen Fragen die Antwort zu verweigern.

Recht zur Lüge

Die Rechtsprechung gesteht ein Recht zur Lüge zu. Das trägt dem Umstand Rechnung, dass es der Fragende ist, der sich mit seiner Frage ins Unrecht setzt. Die Lüge auf eine unzulässige Frage ist zulässig und häufig überzeugender als die bloße Nichtbeantwortung. Dennoch kann eine Lüge, wenn sie später bekannt wird, das Vertrauensverhältnis im Arbeitsverhältnis belasten.

Was ist legitim?

Für Laien ist es schwer zu beurteilen, wann eine persönliche Frage legitim ist und wann es in Ordnung ist, die Unwahrheit zu sagen. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) verbietet die Benachteiligung von Menschen aufgrund dieser Faktoren:

  • Geschlecht
  • Alter
  • Behinderung
  • Rasse beziehungsweise ethnische Herkunft
  • Religion oder Weltanschauung
  • sexuelle Identität

Alter

Fragen nach dem Alter sind nicht erlaubt. Ausgenommen sind allenfalls absolute Sonderfälle. Berufserfahrung darf aber erfragt werden. Zudem ergibt sich das Alter in der Regel aus beigefügten Dokumenten wie etwa Arbeitszeugnissen oder einem Berufsabschluss.

Behinderung

Nach der Behinderung darf der Arbeitgeber nur dann fragen, wenn diese dazu führt, dass der Bewerber/die Bewerberin die Stelle nicht ausüben kann. Eine Gehbehinderung spielt z.B. keine Rolle, wenn es sich um eine reine Bürotätigkeit handelt. Entscheidend ist, ob die Behinderung die Eignung ausschließt oder die erforderlichen Hilfsmittel für den Arbeitgeber zumutbar sind. Ein verstellbarer Schreibtisch, ergonomische Stühle, besondere Lesehilfen oder Ähnliches werden häufig noch zumutbar sein. Wenn für den Rollstuhlfahrer ein eigener Aufzug eingerichtet werden müsste, ist dies möglicherweise finanziell unzumutbar.

Die bloße Vermutung, ein Arbeitnehmer könnte wegen einer Behinderung häufigere Fehlzeiten haben, ist unberechtigt. Dieser Fakt ist auch für Menschen mit chronischen Beschwerden wichtig. Hier gelten dieselben Regeln wie für Behinderungen.

Sexuelle Orientierung

In aller Regel sind Fragen dieser Art verboten. Im Einzelfall kann aber beispielsweise eine Vorstrafe wegen einer Straftat gegen die sexuelle Selbstbestimmung eines Kindes einer Tätigkeit als z.B. Kinderpfleger entgegenstehen.

Schwangerschaft

Dies ist die eindeutigste Kategorie. Fragen nach einer Schwangerschaft dürfen nicht gestellt werden.

Religionszugehörigkeit

Ein Recht darauf, nach der Religionszugehörigkeit zu fragen, haben nur solche Arbeitgeber, bei denen die Religionszugehörigkeit relevant ist, im Wesentlichen also die Kirchen und Unternehmen in kirchlicher Trägerschaft. Allerdings müssen aber auch die Kirchen in einem Arbeitsrechtsprozess im Zweifel nachweisen, warum die Zugehörigkeit zu einer Religionsgemeinschaft für die konkrete Stelle erforderlich sei.

Verhalten bei Unsicherheit bezüglich der Legitimität

Ist die Frage unbedenklich, sollte man sie beantworten. Fürchtet man hingegen negative Konsequenzen, empfiehlt es sich eher, die Frage zu umgehen oder mit einer Gegenfrage zu antworten. Das AGG ist jedoch kein Freifahrtschein, um das Blaue vom Himmel zu lügen. Wer auf eine zulässige Frage lügt, riskiert, dass der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis später wegen arglistiger Täuschung anficht.

Recherchen in sozialen Medien

Recherchen über das Privatleben eines Bewerbers in Social Media sind aus datenschutzrechtlichen Gründen grundsätzlich unzulässig. Da dies dennoch gemacht wird, ist es ratsam, mit persönlichen Daten im Netz sehr sorgsam umzugehen und den Zugriff Dritter weitestmöglich zu beschränken.

Offenheit nach Lüge

Auch wenn eine Arbeitnehmerin hinsichtlich der Schwangerschaft lügen durfte, dürfte es den Arbeitgeber wenig freuen, wenn er durch andere von diesen Umständen erfährt. Außerdem muss eine Arbeitnehmerin ihre Schwangerschaft dem Arbeitgeber mitteilen, sonst hat sie keinen besonderen Kündigungsschutz.

Beweisführung

Hier stehen Arbeitnehmer immer wieder vor der Situation, dass sie im Gespräch mit dem Arbeitgeber alleine waren, während dieser weitere Vertrauenspersonen hinzugezogen hat. Aus Gründen der Waffengleichheit muss der Arbeitnehmer im Prozess als Partei vernommen werden. Wenn das Gericht einer Partei Glauben schenkt, wird der Prozess zu deren Gunsten ausgehen. Wenn das Gericht nicht entscheiden kann, welche Seite die Wahrheit sagt, bleibt der Arbeitgeber beweisfällig und die Kündigungsgründe können nicht nachgewiesen werden. Heimliche Aufzeichnungen eines Vorstellungsgesprächs sind in jedem Fall verboten.

Entschädigung

Unzulässige Fragen im Bewerbungsgespräch bedeuten eine Benachteiligung. Hat der Arbeitgeber keine Rechtfertigung, kann der Bewerber Ansprüche auf Entschädigung und Schadenersatz geltend machen. Unzulässige Fragen beinhalten außerdem regelmäßig einen Verstoß gegen die Datenschutz-Grundverordnung. Dies begründet Ansprüche des Bewerbers auf Entschädigung wegen der Persönlichkeitsrechtsverletzung.

Fragliche Kultur?

Lügen ist zwar ein legitimes Mittel, um eine rechtswidrige Benachteiligung zu verhindern. Die Art und Menge verbotener Fragen im Bewerbungsgespräch können jedoch auch ein Alarmsignal sein, dass das Klima in dem Unternehmen oder zumindest in dem relevanten Team grundsätzlich nicht stimmt.

Quelle: Wirtschaftswoche

Warum können die meisten Unternehmen mit agilen Köpfen noch immer nichts anfangen?

Zauberwort „Agilität“

Mit herkömmlichen Strukturen und Methoden lassen sich die Herausforderungen der fortschreitenden Digitalisierung nicht mehr bewältigen. Das Zauberwort heißt „Agilität“. Um im verschärften Wettbewerb bestehen zu können, brauchen die Unternehmen einen fundamentalen Wandel der Organisationsstrukturen mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern und autonomen Teams. An die Stelle klassischer Hierarchien treten flexible Selbstorganisationen, bei denen ein Arbeiten in autonomen Teams im Mittelpunkt steht.

Was heißt das genau? Schnell, flexibel und wendig – so lässt sich das Wort „agil“ am besten beschreiben. Doch beim „agilen Arbeiten“ geht es nicht allein um Geschwindigkeit. Jeder einzelne Mitarbeiter erhält wesentlich mehr Freiheit und Eigenverantwortung als bisher. Obwohl sich Mitarbeiter jedoch grundsätzlich mehr Verantwortung wünschen, haben letztlich viele dann doch oft Angst vor Veränderung und vor etwas Neuem.

Agiles Arbeiten erfordert insbesondere ein Umdenken in den Köpfen aller Beteiligten. Die Aufgaben von Führungskräften und die Ansprüche an sie ändern sich, soziale Kompetenz, Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft sind gefragter denn je.

Der wichtigste Punkt für Führungskräfte ist jedoch, wirklich Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten zu haben. Führungskräfte müssen lernen, mit ihrem scheinbaren Verlust an Macht umzugehen und statt der Rolle des Entscheiders die Rolle des Moderators einzunehmen.

Agiles Mindset

„Mindset“ ist einer dieser englischen Begriffe, die vielfältig übersetzt werden können: Denkweise, Einstellung, Gesinnung, Haltung, Lebensphilosophie, Mentalität, Orientierung, Weltanschauung. Unsere Einstellung zu bestimmten Themen, wie wir denken, fühlen und handeln, ist geprägt von unseren gemachten Erfahrungen: positive, die uns in bestimmten Bereichen ermutigen und bestärken, und ebenso negative, die dazu führen können, dass wir uns bestimmte Dinge nicht zutrauen. Ein Mindset arbeitet also vor dem Hintergrund unserer Prägungen wie ein Filter, der bestimmt, wie wir unsere Umgebung, aber vor allem unsere eigenen Möglichkeiten wahrnehmen.

Der Motivationspsychologin Carol Dweck zufolge gibt es zwei Formen von Mindsets, das „Growth Mindset“ und das „Fixed Mindset“. Diejenigen, die eher in die letztere Kategorie gehören, neigen dazu, bestimmte Fähigkeiten als angeboren zu beurteilen. Wenn sie an einer Aufgabe scheitern, so führen sie das darauf zurück, dass ihnen bestimmte Begabungen offenbar fehlen. Solche hingegen, die in die erste Kategorie fallen, sind der festen Überzeugung, dass sie alles erreichen können, solange sie genügend Einsatz bringen, trainieren oder lernen. Sie strengen sich häufiger an, trotz Niederlagen voranzukommen. Ihre Frustrationstoleranz ist höher. Menschen mit dieser Einstellung sind der Überzeugung, dass jeder besser werden kann, wenn er daran arbeitet.

Was man also unmittelbar beeinflussen kann, ist die persönliche Agilität. Sie zeichnet sich aus durch „meine“ Beziehung zum Kunden, „meine“ Beziehung zu „meinem Team“ und „mich“ selbst und „meine“ persönliche Entwicklung. Persönliche Agilität erfordert dabei meist ein „Growth Mindset“. Zum Glück ist – nach Carol Dweck – auch die Einteilung der Menschen in „Fixed“ vs. „Growth“ nicht etwa „fixed“, sondern kann beeinflusst werden. Trainer und Coaches können andere darin unterstützen selbst ein agiles Mindset zu entwickeln.

Agile Organisation

Im Zusammenhang mit Agilität geht es immer um Kunden und Teams. Eine Organisation wird erst dann agil sein, wenn alle sich auf gemeinsame Werte und Prinzipien verständigen und diese einhalten. Eine Haltung ist jedoch vor allem eine sehr persönliche Sache. Im Dreieck „Kunde – Team – ich selbst“ kann es dabei zu Interessenskonflikten kommen. Wenn das Team zu sehr unter Projekt- und Zeitdruck steht, wird die Zusammenarbeit und letztendlich auch die Produktivität und die Qualität der Ergebnisse darunter leiden. Wenn das Team an wunderschönen Lösungen feilt und kein Auge auf die Vermarktbarkeit legt, ist das geschäftsgefährdend. Wenn jemand auf Dauer seine persönlichen Interessen hinter den Team-Interessen zurückstellt, wird er unzufrieden. Hier ist es an den Führungskräften, einen konstruktiven Ausgleich zu schaffen.

Agile Bewerber

Auch bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter müssen Unternehmen verstärkt auf ein „agiles Mindset“ zu achten. Doch das ist leichter gesagt als getan. Wie lässt sich dies bei Kandidaten überhaupt erkennen? Bei der Rekrutierung von Kandidaten können Checklisten helfen, die die Einstellungen zu den drei o.g. Dimensionen abprüfen. Hier ein paar Beispiele von Statements, deren Ausprägung dann anhand einer Skala bewertet werden. Auch kann man die Statements zueinander noch (je nach Aufgabe und Position) gewichten und letztlich daraus einen „Agilitäts-Index“ oder „Agilitäts-Indikator“ entwickeln“.

Beziehung zu Kunden

  • Die Beziehung zu meinen Kunden ist mir wichtig.
  • Ich pflege regelmäßigen persönlichen Kontakt zu meinen Kunden.
  • Ich bemühe mich um eine offene, respektvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit.
  • Ich versetze mich in die Lage meiner Kunden. Ich verstehe ihre Bedürfnisse und was für sie wichtig ist.
  • Ich suche das Feedback meiner Kunden und nehme es ernst.
  • Ich passe meine Vorschläge, Lösungen etc. an die Bedürfnisse meiner Kunden an, auch wenn dies meinen eigenen Vorstellungen widerspricht.

Beziehung zum Team

  • Ich bin überzeugt, dass die besten Ideen und Lösungen für komplexe Probleme und die besten Entscheidungen für unvorhersehbare Situationen von Teams erzeugt werden, die unterschiedliche Persönlichkeiten und funktionsübergreifende Expertisen umfassen und sich selbst organisieren.
  • Ich spreche offen über meine Schwächen, Probleme und Fehler. Ich helfe wo ich kann und nehme Hilfe an.
  • Ich stehe zu den Team-Entscheidungen, auch wenn sie meine eigene Meinung nicht komplett widerspiegeln.
  • Ich übernehme Verantwortung für das Team-Ergebnis und leiste meinen Beitrag dazu.
  • Ich fordere dieses Verhalten auch von meinen Team-Mitgliedern aktiv ein.
  • Ich arbeite mit meinem Team daran, Zusammenarbeit und Selbstorganisation im Rahmen unseres Handlungsspielraums ständig zu verbessern.

Ich selbst

  • Ich bin ein Anhänger der Theorie, dass Menschen sind von Natur aus leistungsbereit und von innen heraus motiviert sind, Verantwortung zu übernehmen, Eigeninitiative zu zeigen und Kreativität zu entwickeln.
  • Ich interessiere mich für unterschiedliche Sichtweisen.
  • Ich kommuniziere aktiv und höre gut zu.
  • Ich nehme Veränderungen, Herausforderungen und Risiken an als Möglichkeit zur Weiterentwicklung.
  • Ich lerne aus meinen Fehlern.
  • Ich bin bereit, Verantwortung zu übernehmen und als „Servant Leader“ zu agieren.

Fazit

Unternehmen, die es versäumen, hier tätig zu werden und Mitarbeiter, aber vor allem Führungskräfte in der Ausbildung und Weiterentwicklung ihres agilen Mindsets zu fördern, werden auch massive Probleme bei der Innovationskraft und bei der Produktentwicklung bekommen.

Wir helfen Kandidaten dabei ihr „Agiles Mindset“ zu finden und zu definieren und unterstützen Unternehmen darin die richtigen Weichen zu stellen.

Warum interessieren sich die meisten Unternehmen nur für die für die Arbeitskraft, aber nicht für den Menschen?

Das fachliche Anforderungsprofil über allem!

Es war einmal … die folgende Geschichte ist ein Märchen und frei erfunden … 🙂

Herr Müller geht. Man sucht einen Nachfolger (Anm: m/w/d). Chef (m/w/d) „Machen Sie mal schnell eine Tätigkeitsbeschreibung und schreiben Sie die Stelle aus!“

So oder ähnlich läuft es (fast) immer. Schnell werden die Hauptaufgaben zusammengetragen – am besten zusammen mit dem Stelleninhaber; vielleicht gibt es sogar eine Stellenbeschreibung. Dann haben wir ja gar keine Arbeit. Geht ruck-zuck!

Man nehme also dann die Vorlage für die Stellenausschreibung, diese leicht angepasst und aktualisiert – die Hauptaufgaben rein… – wo haben wir das letzte Mal ausgeschrieben? Ok – machen wir wieder so – ist am wenigsten Arbeit.

Und los geht der Rekrutierungs-Prozess. Wenn man Glück hat, trudeln tatsächlich bald die ersten Bewerbungen ein. Jetzt gilt es also auszuwählen. Der Chef will ja nur 3-4 Bewerbungen sehen. Also müssen wir natürlich vorselektieren. Naja – wir haben ja unsere Checklisten. Damit haben wir immer gute Erfahrungen gemacht und stets schnell jemand passenden auswählen können.

Der Haken ist nur: keiner ist lange geblieben. Obwohl doch fachlich alles gepasst hat. Und wir zahlen doch auch gut! Meistens besser als die Konkurrenz. Keiner versteht das – zumindest der Chef nicht. Naja – wirklich gut konnten die auch nicht miteinander. Aber fachlich hat es wirklich gepasst! Wenn wir ehrlich sind: so richtig eingefügt hatten sich die Neuen auch nicht. Waren bei kaum einer Betriebsfeier – außerdem waren sie nach der Arbeit immer gleich weg – die meisten anderen aus der Abteilung gingen da noch zum Sport oder in die Kneipe. Und der Chef hat meistens bezahlt!

Waren schon irgendwie komisch… obwohl … fachlich waren sie alle gut!

Hm – so richtig viel wussten wir „Alten“ eigentlich nie über die “Neuen“. Die haben auch meistens nicht so viel von sich aus erzählt. Wie soll man denn da was wissen. Und komische Anschauungen hatten die zum Teil auch – über Politik und so – naja von mir aus – man arbeitet ja nur zusammen.…

Wie soll man das denn auch vorher wissen!

Vorher kann man ja nie sagen ob es dann menschlich passt! Es gibt schon eigenartige Typen. Und oft machen die den Job richtig gut. Aber man wird nicht warm mit denen. Und die nicht mit uns – mit den anderen in der Abteilung. Wo doch sonst alle schon solange da sind. Aber die Neuen gehen (fast) alle schnell wieder. Wenn man doch vorher sagen könnte wie sich das entwickelt! Kann man aber leider ja nicht – man kann in einen Menschen ja nicht hineinschauen! Man kann zwar checken was der weiß und kann, aber sonst …

Obwohl – vielleicht sollten wir die Neuen man VORHER mit zum Sport oder in die Kneipe nehmen? Oder zur Betriebsfeier einladen? Naja – der Chef muss dann aber auch dabei sein. Und dann vielleicht ein „Schnuppertag“, wenn alle da sind?

Vielleicht sollten wir auch unsere Fragen im Vorstellungsgespräch mal überdenken? Eigentlich fragen wir immer nur Fachliches ab – Stationen, Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten und so weiter halt. Aber man kann ja schlecht fragen was jemand gerne isst oder trinkt oder welchen Sport jemand macht? Oder kann man doch?

Haben wir uns eigentlich wirklich mal für den Menschen interessiert so von Kollege zu Kollegen? Offen gestanden haben wir immer nur darauf geschaut, dass sie ihren Job anständig machen. Das ist doch auch das Wichtigste – oder? 

Neulich habe ich sogar gelesen, dass es Persönlichkeitsanalysen gibt, mit denen man herausfinden kann wie gut man zueinander passt und wie man am besten mit einander um geht und kommuniziert. Sachen gibt es …

Onboarding: Hol- oder Bringschuld?

Schneller im JOB: Motivation stärken und Einarbeitungsgeschwindigkeit erhöhen

Was heisst: Onboarding?

„Onboarding“ ist ein Begriff aus dem Personalmanagement und bezeichnet das begleitete und betreute „an Bord nehmen“ eines neuen Mitarbeiters während der ersten Monate. Es zielt auf eine positiv verlaufende Eingliederung in das Unternehmen. Hieraus einen strukturierten, durchdachten Prozess zu machen, wird im Zuge von Digitalisierung, Globalisierung und Modernisierung der Arbeitswelt zunehmend wichtiger, da Arbeitszeitmodelle, Einsatzorte und Teamzugehörigkeit immer flexibler werden. Hochqualifizierte Kräfte sind zu wichtig, zu wertvoll und zu teuer, um sie durch eine dilettantische Einarbeitung und Eingewöhnung wieder zu verlieren.

Schon während des Bewerbungsprozesses bekommt der zukünftige neue Mitarbeiter ein Bild von seinem potenziellen Arbeitgeber. Eine positive „Candidate Experience“ – man könnte auch sagen „positive Kandidatenerfahrung“ – vom Erstkontakt bis zur Anstellung, hinterlässt einen guten ersten Eindruck des Unternehmens bei dem „Neuen“.

Ein professionelles Onboarding ist dann die ideale Gelegenheit, diesen positiven Eindruck zu bestätigen und zu verstärken. Viele Mitarbeiter entscheiden schon beim ersten Eindruck, ob ihnen der neue Job gefallen wird. Ein sauber ausgestaltetes Onboarding erhöht die Chance, einen Mitarbeiter auch langfristig im Unternehmen zu halten.

Die Vorteile:

– Neue Mitarbeiter fühlen sich von Anfang an wohl und geschätzt
– Neuankömmlinge werden schneller produktiv
– Kollegen und Vorgesetzte wissen genau, was zu tun ist

Damit das Onboarding reibungslos funktioniert und auf die individuellen Anforderungen zugeschnitten ist, ist es wichtig, dass die Personalabteilung diese Prozesse klar definiert und konsequent verfolgt. Dabei spielen auch „emotionale Kleinigkeiten“ eine große Rolle. Beispielsweise macht ein kleiner „Goodie-Bag“ mit nützlichen Arbeitsutensilien einen ersten guten Eindruck. Man kann z.B. auf einen originellen USB-Stick mit Firmenlogo wichtige Daten hinterlegen, die beim Einstieg helfen, auch Anleitungen, ein Handbuch, oder sonstige Dokumente zur Einführung sind hilfreich und demonstrieren das große Interesse seitens des Arbeitgebers, dass der neue Mitarbeiter sich sofort wohlfühlt.

Das entsprechende Team muss rechtzeitig informiert sein. Am ersten Tag sollten Arbeitsplatz, Rechner und ein Einarbeitungsprogramm vorbereitet sein. Eine Tour durchs Unternehmen ist der Klassiker – oft fällt diese aber zu kurz und ungeplant „hastig“ aus. Zeit für persönliche Vorstellungen muss vorhanden sein – sie sind die Basis für spätere Netzwerke im Unternehmen.

Mit Namensschildern an den Schreibtischen lässt sich die Vorstellung vereinfachen: Jeder ist zu Beginn überfordert, wenn er mit zig neuen Namen konfrontiert wird. Je leichter solche Kleinigkeiten gemacht werden, desto sicherer fühlt sich ein neuer Mitarbeiter in der Kommunikation mit dem Team.

Das Eingliedern von Neuankömmlingen gehört zum Aufgabenbereich aller Mitarbeiter. Es ist wichtig, dies auch zu kommunizieren und in der Unternehmenskultur zu verankern. Onboarding ist Teamarbeit. Dennoch ist ein vertrauter Ansprechpartner – zum Beispiel ein erfahrener Kollege – als „Pate“ sehr wichtig.

Kommunikation ist essentiell. Gespräche der verantwortlichen Führungskraft mit dem neuen Mitarbeiter helfen, den Fortschritt bei der Einarbeitung zu kontrollieren. Die Gespräche sollten vorher angekündigt und festgelegt werden und mit einer gewissen einer Regelmäßigkeit stattfinden.

Onboarding bei Führungskräften

Im Prinzip gilt für Führungskräfte exakt das Gleiche. Allerdings kann man hier erwarten, dass sie sich aktiver in den Prozess mit einbringen und diesen mitgestalten – je länger sie im Unternehmen sind, desto mehr.

Ein paar goldene Regeln hierzu:

  • Vor dem Start: beschaffen Sie sich jegliche relevante Information zu Unternehmen und Team, die Sie vorab bekommen können und erstellen Sie für sich selbst einen 90-Tage-Plan, den Sie dann sukzessive anpassen, je nachdem was Sie „gelernt“ haben.
  • Monat 1: Klären Sie die gegenseitigen Erwartungen mit Ihrem Vorgesetzten, fangen Sie frühzeitig an ein Netzwerk zu knüpfen, sammeln Sie weiter alle relevanten Informationen und machen Sie sich Gedanken zu „Quick Wins“.
  • Monat 2: Bauen Sie Beziehungen auf, identifizieren Sie „Top-Talente“ in Ihrem Team, saugen Sie die Unternehmenskultur auf und beginnen Sie mir ersten Gedanken zu einer persönlichen Strategie.
  • Monat 3: Erstellen Sie Hypothesen und testen diese, eruieren Sie die Erwartungen der Key Stakeholder, beginnen Sie erste Entscheidungen zu treffen und fangen Sie an das Team nach Ihren Vorstellungen zu formen.
  • Monate 4-6: Implementieren Sie klare Feedback-Prozesse, machen Sie sich Gedanken zu Effektivitäts- und/oder Qualitätssteigerungen und beginnen Sie Ihren Businessplan zu kommunizieren und umzusetzen.